Разработка эффективной мотивации и оплаты труда

Система мотивации и оплаты труда на предприятии


Вид курсовая работа Язык русский Дата добавления 16.05.2017 Размер файла 65,9 K Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Размещено на http://www.allbest.ru/ 2 Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы Московский государственный образовательный комплекс Кафедра «Экономики и права» КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Содержание Введение 1. Теоретические аспекты мотивации персонала и расчетов по оплате труда 1.1 Мотивация на предприятии, ее виды 1.2 Заработная плата, проблемы и пути решений 2.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Макдоналдс» 2.1 Экономическая характеристика ООО «Макдоналдс» 2.2 Расчет технико-экономических показателей деятельности предприятия Заключение Список использованной литературы Введение Для успешного функционирования любого предприятия и любой компании необходимы эффективно работающие и квалифицированные кадры, грамотные и способные управлять производственным процессом управленцы. Однако, даже если удалось сформировать коллектив из настоящих профессионалов, не следует забывать о том, что персонал нужно постоянно мотивировать.

Ориентация работников на достижение целей организации является едва ли не главной задачей руководства персонала. Принцип материальной заинтересованности работника в результате его деятельности является основным фактором в формировании размера заработной платы сотрудника.

Актуальность данной курсовой работы в современной экономике основана на многих факторах. Одним из главных является проблема мотивации и оплаты труда.

Для того чтобы стимулировать персонал организации работать эффективнее, надо знать, что заставляет и мотивирует работника, что может повлиять на качество его работы.

Трудовые доходы работников складываются из личных вкладов, конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и не ограничиваются максимальными размерами. При переходе к рыночной экономике государство перестало регулировать заработную плату большинства работников. Поиск эффективных способов управления трудом — одна из главных задач предприятия в современных условиях.

Действующее законодательство (Трудовой кодекс РФ) предоставляет предпринимателям и администрациям предприятий всех форм собственности широчайшие возможности в регулировании оплаты труда, так же предприятие устанавливает тарифы, должностные оклады, надбавки и другие доплаты.

Таким образом, часто формы организации заработной платы малоэффективны, они не стимулируют работников, поэтому данная тема актуальна, ведь оплата труда является одним из основных факторов социально-экономической жизни. Цели работы: ѕ Определить основные проблемы мотивации работников и пути их решения. ѕ Разработка путей совершенствования оплаты труда.

ѕ Рассмотреть теоретические аспекты мотивации и оплаты труда ѕ Рассмотреть формы и системы оплаты труда ѕ Изучить понятие «мотивация труда» и выявить её связь с потребностями 1.Теоретическиеаспектымотивацииперсонала и расчетов по оплате труда 1.1 Мотивациянапредприятии, ее виды Мотивация — это один из способов повышения производительности труда на предприятии через удовлетворение личных потребностей рабочего. Система материальной и психологической мотивации представляет собой — совокупность мер, направленных на повышение качества и эффективности труда. Выделяют следующие основные формы мотивации работников предприятия: Материальные (прямые) — это заработная плата, премии за качественные и количественные показатели труда, участие в доходах предприятия (процент от выручки).

Материальные (косвенные) сюда относят: отпускные, медицинское и пенсионное страхование, больничные, обучение персонала. Нематериальные (моральные)- это признание, оно может быть личным, т.е.

отличившихся работников вносят в документацию, которая отправляется руководству организации, администрация высылает поздравительные открытки в праздничные дни. Так же признание может быть публичным, в этом случае широко распространяется информация о достижения работника (доска почета, награждения и др.).

Нематериальные (организационные) к ним относятся: мотивация целями, которая должна побудить в работнике сознание того, что достижение общих целей организации приведет к достижению личных целей.

Еще сюда относят возможность карьерного роста и участие работников в социальной жизни организации. Главное в мотивации- это ее неразрывная связь с человеческими потребностями.

«Пирамида потребностей» по А. Маслоу (от более важных к наименее) созданная в 40-е годы, оказала влияние на создание современных теорий управления.

При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Однако во время экономического кризиса, ярко наблюдаются снижение заинтересованности работников не только в высокопроизводительном труде, но и в работе вообще. Можно наблюдать разрушение мотивации трудовой деятельности на предприятиях, ведь деятельность человека вызвана ??реально существующими в ней потребностями, которые должны быть удовлетворены.

Основным стимулом мотивации работников всегда была — заработная плата, но на сегодня из-за невыполнения заработной платой стимулирующей функции и отсутствие реальных возможностей улучшение социально — экономического положения работников, важную роль играют мотивационные системы. Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала позволяет повышать производительность труда, ведет к успеху организации. При разработке системы мотивации персонала надо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация: В фазе экономического роста наиболее действенны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства; В период экономической стабильности надо сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж и выявлении творческих идей, повышающих конкурентоспособность продукции; В фазе экономического спада требуется стимулирование улучшения качества продукции и снижения ее себестоимости, а также повышения эффективности рекламы.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации: ѕ Похвала эффективнее выговора, обсуждения и неконструктивной критики. ѕ Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.

ѕ Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

ѕ Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.

ѕ Необходимо поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных. ѕ Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

ѕ Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса. 1.2Заработнаяплата,проблемыипутирешений Согласно Трудовому Кодексу РФ:

«Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты»

. Максимально заработная плата не ограничена, но есть минимальный размер, который устанавливает государство.

Его называют МРОТ- минимальный размер оплаты труда.

Минимальный размер оплаты труда не включает в себя доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты. Постоянная часть зарплаты- должностные оклады и тарифные ставки.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с их помощью происходит регулирование заработной платы. К переменным частям зарплаты относят: премирование, надбавки, доплаты и компенсации.

Размеры доплаты зависят от роста индивидуальной эффективности труда работника в данной организации.

Доплаты не являются постоянным и обязательным элементом оплаты труда работника.

Так же стоит различать денежную (номинальную) и реальную заработную плату.

Реальная — «покупательская способность» номинальной заработной платы. Номинальная — количество денег, получаемое за выполнение работы. В развитых странах хорошо видно отличие реальной зарплаты от номинальной. Это различие ярко наблюдается во время кризиса- в период, когда из за инфляции происходит рост номинальной оплаты труда и снижение ее реального размера.
Это различие ярко наблюдается во время кризиса- в период, когда из за инфляции происходит рост номинальной оплаты труда и снижение ее реального размера.

Все это приводит к резкому скачку цен на товары и различные услуги. Уровень реальной заработной платы в этот момент стремительно снижается.

Устройство современного рынка труда так же влияет на размер номинальной зарплаты.

Когда предложений работодателя меньше, работник вынужден согласиться на невысокую ставку оплаты своего труда.

А работодатель имеет возможность снижать себестоимость товаров и услуг и получать большой доход. Таким образом, работодателю выгоден низкий уровень заработной платы.

Выбор системы оплаты труда — важное условие работыкаждой организации. Основными являются тарифная, бестарифная и смешанная системы оплаты, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Конкретная система должна выбираться с учетом количества сотрудников, специфики выполняемой работы и сферы деятельности компании.

Тарифная система оплаты труда Повременная- определяется количеством отработанных часов и квалификацией рабочего.

Такая форма применяется, когда выполненные работы не поддаются учету или нет нормы для данной работы. Простая повременная- оклад работника за все отработанное им время.

Для ее подсчета могут использоваться различные периоды: месяц, определенное количество дней или часов. Основой для начисления зарплаты здесь служит тарифная ставка.

Повременно-премиальная- такой способ оплаты может быть достаточно эффективным при условии правильно установленных и экономически обоснованных премиальных показателей.

На выплату премиальных влияет такой показатель, как качество самой работы или производимых товаров.

Сдельная- заработная плата исчисляется исходя из сдельных расценок и количества продукции, которую изготовил работник. Прямая сдельная — при такой форме оплаты труда заработная плата рассчитывается путем перемножения сдельной расценки за единицу изготовленной продукции на количество изготовленной продукции.

Сдельно-премиальная- заработная плата рассчитывается так же, как и при простой сдельной системе оплаты труда. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

Сдельно-прогрессивная- уровень оплаты труда повышается при перевыполнении норм выработки с каждым процентом этого перевыполнения. Косвенно-сдельная- применяется для оплаты труда работников обслуживающих и вспомогательных производств. Сумма заработной платы работников обслуживающих производств зависит от заработка работников основного производства.

Аккордная- применяется при оплате труда бригады работников или при оплате за определенный комплекс работ. Бестарифная система оплаты труда позволяет адекватно оценить степень участия в общей работе каждого сотрудника. Квалификационный уровень и степень участия- заработная плата начисляется по коэффициенту участия определяется конкретный вклад работника в результаты деятельности компании по прошедшему месяцу.

Предусматривает присвоение каждому специалисту определенного уровня.

По итогам месяца в дополнение члены коллектива устанавливают и степень участия. Таким образом, первый элемент является относительно постоянным. Сводный рейтинг- — оплата труда одного сотрудника зависит от показателя работы всего коллектива.

Если коллектив может эффективно взаимодействовать и достигать и хороших результатов, то такая система выгодна рабочим. Число этапов и уровень сложности- Начисление заработной платы таким способом осуществляется при производстве изделий, проектировании инженерных конструкций.

При этом процесс непосредственной разработки конкретного элемента в устройстве выполняет один работник. Полное формирование проекта осуществляет весь коллектив. Смешанная система оплаты труда- в такой модели используется одновременно тарифная и бестарифная система оплаты труда.

На комиссионной основе — заработная плата выдается по итогам проделанной работы и зависит от качества и количества выполненных задач. Применяется в частных фирмах. Плавающие коэффициенты- используется в отношении руководящих должностей, ставка будет определяться качеством работы, проделанной работниками.

Дилерская система- в этом случае сотрудник закупает у компании определенный набор товаров и самостоятельно реализует их. Заработная плата будет определяться как разница между их стоимостью. Проблемы оплаты труда: В настоящее время в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников.В области оплаты труда характерно возросшее разграничение в размере заработной платы между отраслями, регионами и предприятиями.

Значительно выше среднего по стране уровень заработной платы в топливно-энергетических отраслях, цветной металлургии, на транспорте, в финансово-кредитных учреждениях. В то же время в сельском хозяйстве, легкой промышленности, в отраслях бюджетной сферы уровень заработной платы значительно ниже среднего по стране.

Структура оплаты труда разбалансирована: надтарифная часть на многих предприятиях в несколько раз превышает тарифную долю заработка работника. Это говорит о необходимости коренного пересмотра тарифных систем на предприятиях. Тариф таким образом не выполняет функцию базовой оценки результатов труда.

Ослаблено внимание к нормированию труда.

На многих предприятиях не проводится работа по пересмотру устаревших норм и по снижению трудоемкости продукции.

Сокращается численность специалистов нормировщиков на предприятиях, упраздняются отделы по организации труда и заработной платы. Все это обусловливает необходимость реформирования системы оплаты труда в Российской Федерации для кардинального повышения реального размера заработной платы. Пути совершенствования оплаты труда: Следует провести первоочередные преобразования в организации оплаты труда, чтобы она соответствовала современным условиям хозяйствования.

Прежде всего надо окончательно отказаться от использования гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Именно они выступают главным ограничителем и шлагбаумом размеров заработной платы и заинтересованности персонала в развитии и реализации имеющихся способностей.

В ближайшее время следовало бы принять меры по увеличению минимальной заработной платы на основе её поэтапного повышения до величины прожиточного минимума. 2. АнализхозяйственнойдеятельностипредприятияООО«Макдоналдс» 2.1ЭкономическаяхарактеристикаООО«Макдоналдс» McDonald’s Corporation (официальное название в России — «Макдомналдс») — американская корпорация крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания.

По итогам 2010 года компания занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире.

Председатель совета директоров и главный управляющий компании — Джеймс Скиннер, президент — Дон Томпсон. Почти 100 % акций компании находится в свободном обращении. Капитализация на середину июня 2009 года — $64,2 млрд. Психологическая атмосфера имеет две стороны. С одной, если человек социализирован, и любитель пообщаться, то ежедневное пребывание в большом коллективе не будет для него дискомфортным.
С одной, если человек социализирован, и любитель пообщаться, то ежедневное пребывание в большом коллективе не будет для него дискомфортным.

Но, с другой стороны, давление и контроль каждого шага, дисциплина и жесткие рамки могут негативно сказаться на более замкнутых людях.

Но плюсы все-таки существуют: стабильность выплат зарплаты, трудоустройство, бесплатные обеды.

Для многих «Макдональдс» — это школа интенсивной работы, что делает все остальные вакансии менее сложным.

От чего зависит оплата труда в наше время. Как только «Макдональдс» появился в России, занимать должность в этой сети было престижно.

Оплата труда по часам, карьера, высокая зарплата и непривычный свободный режим работы. Несмотря на частые призывы закрыть данные рестораны, их популярность все продолжает расти, и «Макдональдс» открывает все новые и новые точки. Следствием становится большое количество вакансий.

Если ваш выбор уже окончательно пал на работу в этой сети, необходимо изучить все нюансы, а особенно то, что касается заработной платы. Какая же зарплата вас ожидает и от чего напрямую она зависит? Ниже приведены факторы, влияющие на уровень дохода в «Макдональдсе»: ѕ зарплата зависит от месторасположения города и от посещаемости кафе.

При собеседовании про оплату труда вы можете узнать у менеджера. В наиболее благополучном случае, а именно при работе в отделении «Макдональдс» в Москве, даже при полной рабочей неделе, зарплата приблизится к 25-30, максимум к 40 тысячам; ѕ количество отработанного времени.

Плюс в том, что вы сами составляете свой график и определяете количество часов, которые планируете проработать. Это очень благоприятное обстоятельство для тех, кому режим работы с 9 до 18 в течение пяти дней в неделю не подходит;должность.

Естественно, каждый из них имеет определенную зарплату, так как доход каждого работника зависит от его занимаемой должности. Например, для менеджера средняя зарплата от 22 000 рублей. В Санкт-Петербурге, по последним данным, менеджеру-стажеру предлагается от 39 тысяч рублей, а работнику ресторана — 20-30 тысяч.

Согласитесь, разница ощутимая; ѕ при всем этом за сотрудниками наблюдают менеджеры по персоналу и подвергают их работу оценке, на основании которой может быть выдана премия. Без работы одного сотрудника вся команда теряет мотивацию и терпит крах в своей деятельности. «Макдоналдс» придерживается четырех простых принципов в управлении персоналом: ѕ Компания разрабатывает разные системы мотивации для каждого своего подразделения; ѕ Персонал должен иметь четкие и достижимые цели; ѕ Цели должны меняться хотя бы раз в пол года.

Например, вначале сотрудник изучает количество клиентов, затем он исследует количество постоянных клиентов, затем анализирует увеличение продаж бизнеса. Этот метод дает возможность раскрыть все способности сотрудника; ѕ Увеличение заработной платы должно быть разумным. 2.2Расчеттехнико-экономическихпоказателейдеятельностипредприятия Таблица 1 Расчет стоимости основных фондов и фонда отдачи (тыс.

руб) Месяц Вводосновныхфондов Втечениигода Выбытиеосновныхфондоввтечениегода Февраль 320 290 Апрель 460 330 Сентябрь 650 — Ноябрь 310 190 ПервоначальнаястоимостьОФ-22680 Рассчитываю стоимость основных фондов на конец года. ОФ.кон=ОФ.нач+ОФ.вв-Оф.выб Расчет22680+(320+460+650+310)-(290+330+190)=23610тыс.руб. Рассчитываю среднегодовую стоимость основных фондов.

ОФ+NОФ+m ОФ=ОФ.нач+ 12 — 12 Расчет 22680+(320*10:12+460*8:12+650*3:12+310*2:12)-(290*10:12+330*8:12+190*2:12)=22964,2тыс.руб. Определяю показатели воспроизводства основных фондов. А) Коэффициент выбытия основных фондов.

ОФ.выбыт К.выбыт.оф=Оф.нач*100% К.выбыт.оф =(290+330+190):22680*100%=3,57% Б) Обновление основных фондов. ОФ.вв К.обновоф=ОФ.нач*100% К.обновоф=(320+460+650+310):22680*100%=7,67% В) Коэффициент прироста основных фондов. ОФ.кон-ОФ.нач К.прирост=ОФ.нач*100% К.прирост=(23610-22680):22689*100%=4,1% Г) Коэффициент и интенсивность обновления.

ОФ.выб К.интен.оф=ОФ.вв*100% К.интен.оф=расчет(290+330+190):(320+460+650+310)*100%=46,55% Рассчитать амортизацию основного фонда линейным методом, если первоначальная стоимость основного фонда составило 10 млн.р.

срок полезного использования 15 лет. Определяем норму амортизации.

К=n * 100% К = 15*12*100%=0,56% Сумма амортизационных отчислений за год. А.мес=Cn*K А.мес=10*(0,56*100)=0,056млн.руб.

Определяем сумму амортизационных отчислений за год.

А.мес=Cn*K * 12 А.мес=0,056*12=0,0672млн.руб.

Рассчитываем показатель эффективности использования основного фонда, если объем производственной продукции составляет 3000 тыс рублей, а средняя годовая стоимость ОПФ 5 млн.

200 тыс.р. Рассчитать норму расхода материалов на изделия в плановом и базисном периоде. Рассчитать возможную экономию материалов и дополнительный выпуск продукции в плановом. Исходные данные. мотивация оплата труд рентабельность Таблица 2 Изделия Выпускпродукции Продукт1 Продукт2 Рчм Кисп.м Рчм Кисп.м А 270 5,2 0,83 3,9 0,8 Б 830 9,2 0,74 8,5 0,72 Планируемое снижение чистого веса и сокращение отходов на ед.

продукции Определяет нормы расхода материала в базисном периоде. Н.расхбаз=К.испединмат Н.расхбаз=5,2:0,83=6,3кг Н.расхбаз=3,9:0,8=4,9кг Н.расхбаз=9,2:074=12,4кг Н.расхбаз=8,5:0,72=11,8кг Рассчитываем чистый расход материалов на изделие в плановом году.

Р.ч.план=Р.ч.баз-Р.ц Р.ч.план=5,2-0,42=4,8кг Р.ч.план=3,9-0,25=3,7кг Р.ч.план=9,2-0,35=8,9кг Р.ч.план=8,5-0,34=8,2кг Определяем величину расходов в плановом году.

О.план=(Н.расх.баз-Рч.баз)-О О.план=6,26-5,2-0,2=0,9кг О.план=4,87-3,9-0,1=0,9кг О.план=12,43-9,2-0,3=2,9кг О.план=11,80-8,5-0,2=3,1кг Определяем нормы расхода материалов на изделия в плановом году. Н.расхплан = Р.ч.расх + О.план Н.расхплан=4,78+0,86=5,6кг Н.расхплан=3,65+0,87=4,5кг Н.расхплан=8,85+2,93=11,8кг Н.расхплан=8,16+3,1=11,3кг Рассчитываем единые и общие коэффициенты исполнения материала в плановом году.

Р.чплан К.испедмат=Р.рассхплан К.испедмат=4,8:5,6=0,86 К.испедмат=3,7:4,5=0,82 К.испедмат=8,9:11,8=0,75 К.испедмат=8,2:11,3=0,73 t=1?nVi*P.чплан К.испобщмат=t=1?nVi*H.расхплан К.испобщмат=270*4,8+830*8,9:270*5,6+830*11,8=0,8 К.испобщмат=270*3,7+830*8,2:270*4,5+830*11,3=0,7 Определяем количество с экономией материалов в плановом году. Э.мат=t=1?nVi*(H.расхбаз-Н.расхплан) Э.мат=270*(6,3-5,6)+830*(12,4-11,8)=673кг Э.мат=270*(4,9-4,5)+830*(11,8-11,3)=523кг Рассчитываем дополнительный выпуск продукции в плановом году Э.мат n(доп) = Н.расх.план nA = 673:5,6=120,2изд.

nB=673:11,8=57изд. nA=523:4,5=116,2изд.

nB=523:11,3=46,3изд. Расчет показателей исполнения основных средств в базистном и отчетном году и экономию от ускорения их оборачиваемости. Исходные данные. Таблица№4 Показатели 2014г 2015г Выручка от реализации продукции 1550 1820 Среднегодовые остатки оборотных средств 124 132 Рассчитываем оборачиваемость основных средств в базисном и отчетном O*TT=B T.баз=124*360:1550=28,8дней T.отч=132*360:1820=26,1дней Определяем прямой коэффициент оборачиваемости.

К.прям=O К.пр.баз = 1550:123=12,5оборотоввгод К.пр.отч=1820:132=13,85оборотоввгод Обратный коэффициент оборачиваемости. Кобор=B К.пр.баз = 1550:124=12,5оборотоввгод К.пр.отч=1820:132=13,8оборотоввгод Рассчитываем экономию от ускорения оборачиваемости основных фондов. Э.оборот = П.баз.обор — П.отч Э.оборот = 145,6-132=13,6тыс.руб.

В.отч*tбаз П.баз.оборот=T П.баз.оборот= 1820*28,8:360=145,6тыс.руб. B.отч*tотч П.отч.оборот=T П.отч.оборот=1820*26,1:360=132тыс.руб. Определить численность основных и вспомогательных рабочих цеха производства. Исходные данные. Таблица№5 Показатели 2016г. 1 2 Количество смен 2 Фонд времени 1 рабочий в год 1800 час./год Коэффициент выполнения норм для основных рабочих 1,13 Коэффициент выполнения норм для вспомогательных рабочих 1,1 Объем выпускаемых изделий в год: натуральных единиц А) Мыло Б) Шампунь 470 2320 Трудоемкость 1 изделие А) Мыло Б) Шампунь 32 чел/час 42 чел/час Остатки незавершенного производства 670.000 руб.
1 2 Количество смен 2 Фонд времени 1 рабочий в год 1800 час./год Коэффициент выполнения норм для основных рабочих 1,13 Коэффициент выполнения норм для вспомогательных рабочих 1,1 Объем выпускаемых изделий в год: натуральных единиц А) Мыло Б) Шампунь 470 2320 Трудоемкость 1 изделие А) Мыло Б) Шампунь 32 чел/час 42 чел/час Остатки незавершенного производства 670.000 руб.

Удельная трудоемкость незавершенного производства 3 чел/час Нормы обслуживания для вспомогательных рабочих А) Слесарь Б) Электрик 5 8 Количество оборудования обслуживающие вспомогательные рабочие А) Слесарь Б)Электрик 10 85 Определяем численность О.Р по нормам времени.

Ч.н.вр = V*H.вр/ t * K.н Ч.н.вр=(470*32+2320*42+670*3):(1800*1,13)=56чел. Рассчитываем численность вспомогательных рабочих. М*С Ч.н.обсл = Н.обсл Ч.н.обсл= 10*2:5+85*2:8=25чел.

Рассчитать планируемое повышение производства труда.

Исходные данные. Таблица№6 Показатели 2016г.

Численность персонала предприятия 560 Увеличение объема производства в плановом году На 5% Экономия работников в плановом году 15 человек Рассчитываем исходную плановую численность работников предприятия. Ч.исх.план.ппп = Ч.баз.ппп * 100 Ч.исх.план.ппп=560*105:100=588чел. Определяем планируемое повышение производственного труда.
Определяем планируемое повышение производственного труда.

t=1?nЭчi ПТ=Ч.исх.план.пппt=1?nЭчi ПТ=15:(588-15)*100%=2,6% Рассчитать себестоимость товарной продукции.

Исходные данные Таблица№7 Показатели 2015г. 2016г. Себестоимость товарной продукции 1895 Затраты на 1 0,85 0,79 Объем производства продуктов в % увел.

на 5% Рассчитать объем товарной продукции в базисном году.

базС.товбаз V.тов.пр=З1р.базт.п V.тов.пр=1895:0,85=2229,4кг Рассчитать объем товарной продукции в отчетном году. V.баз*Tv V.тов.пр = 100 V.тов.пр= 2229,4*105:100=2340,9 кг Определяем себестоимость товарной продукции в отчетном году. С.тов.пр=V.баз.пр * З1тов.пр С.тов.пр=2340,9*0,79=1849,3руб.

Рассчитать рентабельность продукции по кварталам за год и прибыль от реализации продукции.

Исходные данные. Таблица№8 Показатели Кварталза2016г. I II III IV Объем производства продукции в натуральных единицах 530 545 510 560 Отпускная цена единицы продукции в рублях 76 72 78 72 Себестоимость единиц продукции в рублях 58 58 62 60 Определяем объемы производства продукции в стоимостном выражении.

V.стоим=V.нат * Ц.един VI=530*76=40280руб. VII=545*72=39240руб. VIII=510*78=39780руб. VIV=560*72=40320руб. Рассчитываем общую себестоимость произведенной продукции.

С.общ=С.ед*V.нат СI=530*58=30740руб.

СII=545*58=31436руб. СIII=510*62=31620руб. СIV=560*60=33600руб. C.год=СI+CII+CIII+CIV C.год=30740+31436+31620+33600=127396руб.

Определяем прибыль от реализации продукции. П.прод=V.стоим-С.общ ПI=40282-30740=9542руб. ПII=39240-31436=7804руб. ПIII=39780-31620=8160руб.

ПIV=40320-33600=6720руб. П.прод=ПI+ПII+ПIII+ПIV П.прод=9542+7804+8160+6720=32226руб. Рассчитать рентабельность продукции по кварталам и годам. П.прод R.пр=С.общ*100% R.пр=9542:30740*100%=31% R.пр=7804:31436*100%=24,8% R.пр=8160:31620*100%=25,8% R.пр=6720:33600*100%=20% П.продгод R.год=С.общгод * 100% R.год=32226:127396*100%=25,3% Рассчитать темпы роста объема продукции для отрасли предприятия и коэффициент опережения.
П.прод R.пр=С.общ*100% R.пр=9542:30740*100%=31% R.пр=7804:31436*100%=24,8% R.пр=8160:31620*100%=25,8% R.пр=6720:33600*100%=20% П.продгод R.год=С.общгод * 100% R.год=32226:127396*100%=25,3% Рассчитать темпы роста объема продукции для отрасли предприятия и коэффициент опережения.

Объем валовой продукции млн.руб.

Таблица№9 Год Предприятие Отрасль 2014г. 165 4600 2015г. 178 4800 Рассчитываем удельный вес продукции предприятия в общем объеме производства продукции в отрасли в 2015 и 2016 гг. V.произ2014пред У.пред2014=V.произ2014отр*100% У.пред2014=165:4600*100%=3,6% V.произ2015пред У.пред2015=V.произ2015отр*100% У.пред2015=178:4800*100%=3,7% Определяем разность удельных весов.

У=У2015-У2014 У = 3,7-3,6=0,1% Рассчитываем темпы роста для отрасли и предприятия.

V.отр2015 Т.v.отр=V.отр2014*100% Т.v.отр=4800:4600*100%=104,3% V.пред2015 Т.v.пред=V.пред2014*100% Т.v.пред=178:165*100%=107,9% Рассчитать коэффициент опережения. Т.v.пред К.опрер=Т.v.отр К.опрер=107,9:104,3=1,03% Заключение Списокиспользованнойлитературы Нормативно-правовая литература: 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред.

от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) 2. Федеральный закон от 19.05.1995 № 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016) «Об общественных объединениях» 3.

Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред.

от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ.

в силу с 01.01.2017)

«О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»

. Учебная литература: 1. Генкин Б.М.

«Экономика и социология труда». Учебник для вузов — М: Издательство НОРМА, 2015.

— с. 248 2. Булатов А.С. «Экономика предприятия»: Учебник.

— М.: Финансы и статистика 2016. — с.175. 3. Рофе А.И. «Экономика труда».

— М.; КНОРУС 2014 г.- с. 123 4. Елин А. «Условия труда и производительность» // «Охрана труда и социальное страхование».

— 2016г. — с. 6-10. 5. Кокина Ю.П. « Экономика труда». -М.: Магистр, 2015 г. — с. 65-67 6. Фильев В. «Управление ростом производительности труда» // Экономист.

— 2015г. — с. 324 7. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. «Экономика и социология труда», — 2015г.

— с.128 8. Пашин Н. «Как повысить производительность труда», — 2015г.

— 9. с. 43-48 10. Ускова Т.

«Производительность труда — главный фактор роста экономики»

// Экономист. — 2016г. — с. 10-17 11. Корняков В. «Производительность труда: критические темпы роста».

— 2015г. — с.50 12. Трунин С.Н. «Экономика труда: учебник» — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014 г.

13. Капелюшников Р. «Производительность труда и стоимость рабочей силы». — 2016г. — с.59-79 14. Чевычелов В. «Экономика и предпринимательство»// Гросс Медиа.- 2014г.

— с.34 15. ФЗ

«О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ»

29.06.2015года № 209-ФЗ Размещено на Allbest.ru .

  1. Анализ видов деятельности ООО УМТС «Сплав», характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.курсовая работа [679,2 K], добавлен 01.09.2012
  2. Сущность и содержание категории «мотивация труда». Теории мотивации, их суть и значение. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «Светлана». Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда, эффективность мероприятий.курсовая работа [86,7 K], добавлен 18.05.2010
  3. Проблема стимулирования труда в экономике. Характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Разработка фирменной системы оплаты труда.дипломная работа [225,3 K], добавлен 08.09.2010
  4. Сущность, формы, принципы и системы оплаты труда. Анализ фонда оплаты труда на примере в АО «НКМЗ». Методы вознаграждения работников, применяемые на предприятии. Направления по усовершенствованию системы оплаты и мотивации труда в условия рынка.дипломная работа [178,7 K], добавлен 25.05.2010
  5. Рассмотрение форм, источников формирования фондов оплаты труда, систем премирования и поощрения работников. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ПО «Пекарь»: анализ себестоимости продукции, рентабельности, организации и оплаты труда.дипломная работа [119,1 K], добавлен 25.05.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.Рекомендуем . © 2000 — 2021, ООО «Олбест» Все права защищены

Как разработать систему материального стимулирования персонала

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Соболев Максим (директор по работе с клиентами ЗАО «Евроменеджмент» (Москва))Рожкова Татьяна(старший консультант отдела кадрового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент» (Москва) Журнал Финансовый директор N o Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.

д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

    Личный опыт Олег Вишняков,директор по консалтингу консалтинговой компании «Логика Бизнеса» (Москва)Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев). Требования к системе мотивацииСуществует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

  1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
  2. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
  3. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
  4. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
  5. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
  6. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда. Основные этапы создания системы мотивацииДля того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

  • Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
  • Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
  • Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов. Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).

Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

    Личный опыт Илья Мазин,и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва)К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.

Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

    Личный опыт Лилия Пахомова,директор по экономике и финансам ОАО «ДОК «Красный Октябрь» (Тюмень)Сейчас у нас в компании идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности заводоуправления. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Как и на многих предприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест.

На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т.

д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.

д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Справка В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

  1. коэффициент ликвидности;
  2. отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.
  3. рентабельность финансовых активов;
  4. сумма пеней и штрафов по налогам;
  5. оборачиваемость денежных средств;
  6. объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналуИтак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

    СправкаПроцент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель. Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет. В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки. Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
    Личный опыт Дмитрий Горковец,генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва)У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный.

    Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей.

    Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб.

    за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода.

    Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус.

    При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%.

    Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен.

    Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно».

    При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования.

В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Роль финансового директора в разработке системы мотивацииПри создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.

Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

    Личный опыт Лилия ПахомоваМатериальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом. Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором. Личный опыт Олег ВишняковОценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время.

Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда.

Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом3, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

____________________________________________1 Эдвард Хей (Edward Northrup Hay) – основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc (), специализирующейся в области управления персоналом. – Примеч. редакции.2 Описание методики на английском языке, а также расчетные таблицы можно найти в интернете по адресу: .

– Примеч. редакции.3 Эдвин Лок (Edwin A.